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阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)

来源:福建招聘网 时间:2021-01-13 作者:福建招聘网 浏览量:

年末了,人才盘点该做准备了。


今天给大家分享一些人才盘点干货:阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。


大厂案例,常看常新,相信一些思路和方法对大家有帮助。


大厂人才盘点案例


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


1、阿里:我们是这样打人才盘点这副牌的


人才盘点这个词是通用电气(GE)发明的,阿里巴巴大概是在2008年开始做,是通过人去做事情,通过事情来判断人;


要一手抓事,一手抓人。


人不对,事怎么对?所以要定期进行人员梳理。


人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌。


1)人才盘点盘哪些人?


我们需要管大约一副牌,52张,人才盘点要盘三种人:


第一种人是你的直接下属,5-10个人。


你如果管不好自己最重要的5-10个人,请你先不要管别人。


马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职了。


所以你的直接下属你要了解得很清楚。


第二种人是你下级的下级里面的"2"和"1"(最优秀的20%和最差的10%),大概有10-20人。


这就像一个学校的校长要管好学校的班主任,5-10个班主任是必须要管的,然后每个班级里面的两头也要管住,英文叫"dean’s list"(校长名单);


就是请每个班主任跟自己讲清楚,你们班最优秀的三好学生是谁,每个班最差的10%学生是谁。


第三种人是公司里的明星,也是10-20人。


公司里除了管理岗位,还有同样重要的技术岗位。


在这些技术岗位上有我们最重要的销售,最重要的设计师,最重要的技术专家,等等。


人才盘点针对的就是这三种人,加起来差不多正好是一副扑克牌。


你应该有自己的一副牌,知道谁是你的A,谁是你的K,谁是你的Q,谁是你的J。


当然随着你管的人越来越多,手里面牌的数量也会增加。


2)分享三点做人才盘点的经验


戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时,提到了三点最重要的经验:


视人为人:看人性,看人的本质,带有温度的。


问题导向:谨慎去判断,是人的能力问题,还是业务发展的问题?很多时候业务会变化,我们的业务已经往那个方向走了,可是人还站在这里。


自上而下:从马云到彭蕾亲自抓,抓人的亮点,给平台和土壤。


3)人才盘点之后,人才应该如何评价呢?


首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、排队怎么样,潜力怎么样以及他的八卦情况,对他形成一个基本的了解。


其次,我们要分别观察他们的"心、脑、手和钱包":


心,是指他的兴趣和激情所在;


脑,取决于家庭、教育和工作阅历,出身不同,他的思维方式、习惯也不同;


手,是指一个人拿结果的能力,这个人过去做了什么事情;


钱包,是指这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。


在阿里关于人才会有四种"比喻":


明星,指有才又有德的员工,大胆用;


野狗,指有才无德的员工,限制用;


黄牛,指能力差一点但任劳任怨的员工,放心用;


小白兔,指有德无才的员工,不使用。


阿里每年盘点,特别关注在公司很多年,又没有潜力,很多年不被晋升的人,即"老白兔"。


因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,会影响很多新人对这家公司的信任;


甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。


当公司很小的时候,对公司伤害最大的永远是野狗;


当公司大了,机制又完整了以后,对公司伤害最大的不是野狗,"老白兔"的影响是很大的。


另外,阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论,一个人在公司里发展得是不是太顺了,是不是没有摔过跤,这个人是不是一直挑老板;


如果他在公司里总是挑老板,那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板,看他能不能过这一关;


如果能够过这一关,我们下一步再重用他。


评价之后紧接着要落地,变成下一步的行动,制定出3个月的行动计划。如果只是评价,没有接着行动计划,等于白盘。


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


2、腾讯:"常规盘点"和"随时盘点"相结合


1)腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。


年度盘点:年度盘点一般开始于12月,结束于次年1月;


随时盘点:根据业务发展的需要,随时考察和评估人才,使人才评估常态化。


2)腾讯人才盘点使用的工具


360度考评:


根据腾讯"帝企鹅"领导力模型,从"正直""激情""好学""开放""人才""产品"六个维度进行360度评估;


或者根据腾讯的文化价值观,从"正直""合作""创新""激情"四个维度进行行为评估,作为人才评估的一个基本输入。


绩效考评:


从业务绩效和管理能力两个维度,采取自评、上级评估,参照平级评估来确定绩效的五个等级。


九宫格:


能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来,然后再由管理团队一起校正。


TT(Top Talent)盘点:


最后根据绩效、潜力,再对所有的人才再进行梯队盘点,将人才分为TT,第一梯队和第二梯队。


潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


3)盘点程序


BG(Business Group)先盘


BG的人才和盘点由BG OD牵头,由BG HRBP和BG负责人一起先盘点,将人才和基干放到九宫格,然后,再到CVP盘点,最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。


集团终盘


集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点,中干以上的盘点由COD组织,并由BG EVP向集团人委会汇报,一起确认盘点结果。


4)怎么盘点


HR准备材料:


这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等;


盘点内容:


分为组织盘点和人才盘点。


BG部门及以下组织盘点输出组织架构;人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。


BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图,以及后备人才计划。


盘点的输出:


组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以,腾讯还会通过立项来应用盘点结果,如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


3、华为:不仅仅是人才盘点,更是人才战略


华为的人才盘点,准确地说应该是组织与人才盘点。


因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度。


人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。


华为的人才盘点与众不同的地方在于它:首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制。


华为常用的人才盘点工具有四个:


绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。


1)绩效潜能矩阵(方格图)


用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。


华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则:


定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行;


主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力;


方格图的作用人群规模建议大于40人;


直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通;


方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。


把人才对号入座之后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励呢?


华为有一个表仅供参考:


高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战;


中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战;


低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战;


无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战;


卓越绩效S——每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样;


优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务,是值得信赖的公认的优秀员工;


良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定;


有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求。


怎么运用方格盘点的结果:


1、对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点;


2、按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力;


3、针对共性,确定成批次的培养方案。


2)学习力(潜力)评价表


潜力等于学习力。


华为会使用一个潜力(学习力)测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估,分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。


通过这个来给人才进行打分。


依据人才总得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。


如下图:


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


从思维、变革、结果、人际理解四个方面,分别做出五个维度的划分,每个维度可以打1-5分。根据总得分,20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。


3)工作定量分析以及效能提升表


工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例,确定工作重点和可能需要的资源,发现工作效能提升的空间。


4)岗位匹配度矩阵


通过岗位匹配度矩阵,可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息,有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。


阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南(干货)


里面信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。


如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。


人才盘点Q&A


1、人才盘点项目应该由谁发起?


人才盘点的项目发起者其实有三种:老板,HR,业务总。


业务总发起一个项目。


虽然不是常态,但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题,所以一旦他作为需求方,这个项目会运作得非常顺利。


老板发起项目。


通常也会有两种,其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目?


我们有时候会说,民营企业,一代是老板用最传统的创业方式,打下了江山;


而往往,企业的变革,都是由二代驱动的。


所以老板发起项目的时候,我们需要确认老板最主要的目的是什么。


HR发起项目。


其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘,确定接下来的工作方向和重点。


总结一下会发现,不同的角色发起这个项目,价值是不一样的,所以在项目开启之前,我们应该明确这点。


2、人才盘点项目应该盘点谁?


在我们做项目的过程当中会发现,盘点对象一般分为两种。


一种是比较普遍的,就是会从中层开始盘,基本上10个项目里有8个项目,问HR想盘点什么人,HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的,从层级做切分的方式。


但是从盘点的初衷来讲,我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战,对企业来说非常重要的人。


所以除了按照层级切分,其实还应该关注核心人才。


互联网公司,产品经理、研发团队比较重要;


偏销售的快销品行业,销售团队比较重要;


房地产行业,城市总比较重要。


我们会发现在不同的公司,到底盘点谁,一定是基于当前公司的发展,哪一类人群是相对来讲最稀缺的,哪些人才是企业最核心的人才。


所以总结一下,在考虑盘点谁的时候,一定思考两方面。


第一个是层级,第二个是企业的核心人才。


3、盘点中,如果对人才的评估结果和老板的认知不一样,怎么办?


老板看人关注的是什么?


这个里面的标准可能我们需要澄清,通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。


第一步,澄清人才的标准。


就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人,他需要什么样的潜质,怎么样才能达到公司要求,我们需要先把标准统一。


第二步,我们在拿到盘点结果后,需要和老板开一场校准会。


校准会特别有魅力,是特别能体现HR专业性的地方。


校准会有两个入手的点:


首先,需要高层的重视,就是老板自己要亲自参与盘点会,要来听每个人的意见,并进行深度讨论。


第二,作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩,工作的表现,甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集,把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。


4、如何应用盘点之后的结果?


首先,我们可能会用于识别内部人才的分布状况。


公司内部有多少高潜,经验值百分之二十的潜力人才,百分之五的高潜人才,在组织当中到底是哪些人,可以做明确的定位。


第二,盘点管理者的领导力水平。


通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留,比对潜力高绩效好的人予以更多奖励,给不太好的人提供更有针对性的培训。


第三,岗位安置。


候选人不适合现在的岗位,绩效和潜力都不好,此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。


来源:奇喵学院

注:文章内的所有配图皆为网络转载图片,侵权即删!

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